Как мировые бренды работают на локальных рынках?

«Глобальный = локальный, а локальный = глобальный». Звучит, слегка загадочно, но весьма любопытно. Эту фразу однажды сказал Тадаши Янай – председатель, президент и исполнительный директор Fast Retailing, материнской компании Uniqlo, – когда поздравлял сотрудников своей компании с рождественскими праздниками. Это случилось в 2014 году, в ключевой год для глобальной экспансии группы. «По мере того, как мировая экономика продолжает сливаться в единый рынок, проблема, о которой все компании вынуждены беспокоиться, – это то, как управлять глобальным бизнесом с учетом локализации», – говорилось в пресс-релизе, которым Fast Retailing поделились с BoF.

Сегодняшний мир все более взаимосвязан, поскольку растущий доступ в Интернет, путешествия и международная торговля ускоряют интеграцию глобальных рынков и всемирный обмен идеями, информацией, людьми и продуктами. Но с глобализацией происходит и противоположная ей реакция. «В глобализованом мире неизбежно будут существовать схожие между собой тенденции. И это, в свою очередь, вызовет оппозицию в форме локализации, поскольку люди пытаются доказать свою собственную идентичность. Это естественно», – заметил Тадаши Янай, – «Чтобы вести бизнес в любом уголке планеты, нам нужно четко понимать, что значит быть местным».

Платформа для местной культуры

В марте 2016 года, Uniqlo представили обновленный флагманский магазин на лондонской Оксфорд-стрит – улице, где размещаются всемирно известные ритейлеры. Чтобы выделить себя среди конкурентов, японский бренд посвятил два верхних этажа и крышу 5-этажного здания для демонстрации местной [британской] культуры – там, например, можно увидеть продукты, изготовленные локальными производителями такими, как Pedal Pedlar (они собирают старинные велосипеды). Ко всему прочему, в Uniqlo WearHouse выделено пространство для проведения культурных мероприятий.

official-311-store-photo_1-1002x1002Магазин Uniqlo на Оксфорд-стрит, Лондон. Фото: amazonaws.com

Джон С. Джей, глобальный арт-директор Uniqlo, который присоединился к команде в октябре 2014 года, говорит: «Идея состоит в том, чтобы иметь пространство, посвященное уникальной и актуальной культуре, которая привлекает общество. Чтобы быть превосходным представителем здешнего ритейла, быть достойным соседом своих конкурентов, мне пришлось поработать с местными талантами и предприятиями. Магазин – это место, которое выражает глобальные идеи компании, но на более локальном уровне».

Это значительный шаг в сторону изменений, которые исключают стратегию стандартизации. Ее суть заключается в том, чтобы сфокусироваться на одном формате магазина, ассортимента, маркетинга и других составляющий формулы по всему миру.  Такая система долгое время поддерживалась крупнейшими мировыми ритейлерами. Теперь все изменилось – это больше не работает. «Был период, когда компании создавали универсальный опыт для потребителей по всему миру, и теперь они признают, что это было ошибкой», – сказал Маршал Коэн, главный аналитик исследовательской компании NPD Group, – «Вам нужно сделать опыт пребывания в вашем пространстве особенным и уникальным».

Чтобы увеличивать свой рост, Uniqlo должен завоевать мир за пределами своей страны, где компания управляет более 840 магазинами и активно насыщает рынок. Бренд достиг значительного прогресса в Азии, но столкнулся с проблемами в Европе и США. «Цель должна быть релевантной», – пояснил Джей, – «Мы – японская компания, которая пытается быть актуальной во всем мире. Мы это сделаем путем объединения своих сил со многими иностранными культурами. Чтобы стать превосходной глобальной компанией, мы должны быть отличным местным представителем, потому что вам нужно прикоснуться к людям там, где они живут».

Велосипед Pedal Pedlarв лондонском магазине Uniqlo. Фото: ianthearchitect.org

Открытие лондонского магазина Uniqlo сопровождалось партнерскими связями с местными культурными учреждениями, такими как Tate Modern и NTS Radio, а также крупной рекламной кампанией, которая превращала город в «творческую утопию» с представлением группы местных «культурных послов», включая BBC Radio 1 DJ Benji B, британско-японского дизайнера Hana Tajima и фотографа Кейт Андервуд (к слову, уроженку Киева).

Конечно, Лондон – уникальный поликультурный город, где четверть жителей являются иностранцами. Он же второй по посещаемости городе в мире, что, несомненно, влияет на «этническую» стратегию бренда. «Это постоянный культурный микс, который очень важен для этого города. А для нас важно выразить свою поддержку этого разнообразия», – продолжил Джей.

Это настроение отражает попытки компании создать более глубокий смысл вокруг своего бренда, который позиционирует себя, как способ жизни для людей любой национальности. Uniqlo стремится превратить свои крупнейшие флагманы в места интеграции одной культуры в другую. «В Лондоне могут происходить события, которые часто проводятся в Токио или в Нью-Йорке, и наоборот», – рассказал Джей, – «Мы, как компания, должны быть действительно хорошими в понимании других культур. Это всегда о людях. Мы должны нанимать самых любопытных, умных и многогранных специалистов, которые способны мыслить необычно».

Местные «супергерои»

Lululemon Athletica, канадская компания-производитель спортивный одежды для йоги и атлетики, строит свою коммуникацию с клиентами через «земных героев» – так называемых «послов», которые представляют бренд на местном уровне. Руководство придерживается такой стратегии с первого дня существования марки, с 1998 года. «Мы выбирали таких «героев», которые могли бы оказать наибольшее влияние на здоровье локального общества. Например, многие из них были местными учителями йоги», – говорит исполнительный директор Lululemon Люлен Потдевин.

Рекламные кампании Lululemon Athletica

«Сейчас все говорят о росте глобализации, и я думаю, что это означает, что люди стали более связаны между собой, а значит и более проинформированы обо всем на свете», – продолжил Потдевин, – «Но эти же люди все еще хотят быть невероятно аутентичными. Представители наши рекламных кампаний, они – не большие спортсмены. Это местные «супергерои» для маленьких сообществ людей».

Lululemon не работает на коммерческой основе своим «героями», предпочитая более тонкую обменную валюту. «У нас нет договорного соглашения, никаких финансовых транзакций. Мы привлекаем трафик в свои студии, мы предоставляем им все необходимые инструменты для лидерства и личного развития, а также одежду и инвентарь», – сказал Потдевин.

«Для меня такое сотрудничество стало отличной платформой для моего развития, как учителя. Мне нравится делиться своими последними открытиями в области йоги и представлять себя потенциальной аудитории учеников, с которой я бы не встретилась в привычных для себя кругах», – сказала Молли Харрагин, учитель йоги и посол бренд Lululemon в Лондоне. «Также у всех нас [послов] есть возможность общаться между собой в этих студиях, делиться накопленным опытом. Нас всех объединяет индустрия оздоровительных услуг», – продолжила она.

o-LULULEMON-SIZES-facebookБесплатный воркшоп Lululemon Athletica в Лос-Анджелесе. Фото: huffpost.com

В свою очередь, послы проводят бесплатные занятия в студиях и ведут тематические мероприятия в магазинах Lululemon, а также помогают бренду в массовом маркетинге. «Я помогаю распространять новости среди своего йога-сообщества о любых кампаниях, которые они проводят, – добавила Харрагин, – «Я бы сказал, что моя роль – помочь бренду более глубоко интегрироваться в узкие социальные круги».

«Герои» – глаза и уши компании, которые играют решающую роль в обеспечении обратной связи. Это помогает бренду разрабатывать именно такие продукты, в которых нуждаются потенциальные покупатели. «У нас более 1500 послов по всему миру. Это предоставляет нам возможность участвовать в диалоге с клиентом без непосредственного присутствия, а также видеть, как зарождаются тренды. Мы называем это децентрализованным руководством», – рассказал Потдевин.

Децентрализованное лидерство

Сегодня Lululemon сосредоточен на гораздо большее широкой сфере товаров, чем просто для йоги. В настоящее время компания предлагает одежду для любого спортивного занятия: от CrossFit до балетных классов. «Менеджеры магазинов по всему миру  предлагают свои кандидатуры послов, ориентируясь на то, какие занятия наиболее популярны в их географической области», – сказал Потдевин.

Lulu1Флагманский магазин Lululemon Athletica в Лондоне. Фото: chainstoreage.com

«Руководители наших магазинов – это предприниматели, которые управляют своими магазинами на местном уровне, – продолжил он, – «Мы любим говорить, что у нас не 363 магазинов, а один магазин 363 раза, ведь это совершенно другое. Наши менеджеры тратят сотни часов на общение со своими посетителями».

Помимо всего прочего, стратегия позволяет компании регулярно расширять ассортимент продуктов и выходить на новые рынки без больших рисков. Это происходит за счет объединения  сложного анализа данных с новой организационной моделью, которая сочетает эффективность централизованного управления и мгновенное реагирование на любые местные изменения. «Мы открываем небольшой условный Pop-up Store, который рассказывает людям о том, кто мы. Это место открыто, скажем, три или четыре дня в неделю, а в остальные дни работают наши студии или проводятся какие-то мероприятия, где клиенты могу лично пообщаться с нашими «послами», – пояснил Потдевин.

В компании говорят, что у них нет плохих магазинов, потому что они уделяют максимальное количество времени общению со своими покупателями.

Бегите вместе с нами

Мировой лидер рынка спортивной одежды Nike также вкладывает значительные средства в коммуникацию с локальными обществами. Чаще всего «общение» происходит через беговые клубы: сейчас эта система работает в 44 городах по всему миру. Nike запустили программу, получившую название Nike + Run Club, несколько лет назад, как простые еженедельные пробежки с жителями городов, но с тех пор улучшил предложение с помощью экспертных рекомендаций от тренеров, а также цифрового учебного приложения. Конечно же, нельзя проигнорировать фирменный слоган – «Бегите вместе с нами».

Рекламная кампания-приглашение Nike + Run Club

«Новая программа включает в себя услуги магазина, цифровые инструменты, персональный коучинг и мотивирующее сообщество. Потребители могут исследовать в онлайне еженедельные сессии, которые проводятся в их городах», – объяснил Дэвид Шрибер, вице-президент Nike по маркетингу в Северной Америке, – «Мы делаем все возможное для того, чтобы наши поклонники и покупатели получали уникальный опыт и персонализированные услуги. И, конечно, это заставляет людей бегать».

Действительно, программа стимулирует случайных бегунов превращаться в постоянных, которые в конечном итоге могут стать более ценными клиентами для Nike. Беговые клубы – это одновременно и мощный канал маркетинга, и метод сбора отзывов наших клиентов. По данным компании, «сотни тысяч» людей регулярно принимают участие в живых сессиях Nike, а «миллионы» регулярно используют приложение.

«Участвуя в жизни местного общества и являясь частью образа жизни потребителя, вы создаете особенную связь с ним, предоставляете уникальный опыт. У вашего клиента появляется лояльность к вам, как к ритейлеру», – объяснил Коэн из NPD, – «И если я смогу быть ваши партнером по жизни, у меня есть возможность убедить вас купить любой товар».

Local vs Global

Но в то же время, как локальные стратегии взаимодействия, безусловно, могут помочь в создании более глубоких связей с потребителями и ускорить реакцию на их потребности, слишком большая локализация может привести к ослаблению объективности бренда и подорвать некоторые из традиционных преимуществ стандартизации. «Мы, конечно же, знаем, что локализация добавляет приятный штрих, и все больше и больше ритейлеров это делают. Но для того, чтобы зарабатывать деньги, им нужны масштабные продажи, а это, в свою очередь, вынуждает обращаться к глобализации», – сказал Коэн.

«Lululemon предлагают занятия йогой в своих студиях, – это правильное решение для потребителя, связанное с его образом жизни», – продолжил Коэн. Одновременно с этим, менеджеры магазинов успешно балансируют между локальными особенностями работы с клиентами и последовательным (глобальным) опытом бренда.

«У нас невероятно талантливые сотрудники, работающие в компании с многомиллионным годовым оборотом, и они согласны с тем, что мы делаем как бренд. Также они имеют некую автономию в своей работе. И именно поэтому вы видите очень последовательные впечатления гостей от наших магазинов во всем мире», – утверждает Потдевин.

Трюк поражает правильным балансом: захватывает преимущества локализации, защищая при этом глобальные позиции бренда и необходимость работать масштабно. «Это все взаимосвязано», – сказал Коэн, – «Но нужно помнить, что прибыль от локальных программ должна располагаться, как минимум, в районе от 20 до 25%, чтобы обеспечить достаточную прибыль. Но в итоге я вижу, что этот процент только растет».

Previous ArticleNext Article

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *